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Per far quadrare i conti senza scadere nella qualità occorre effettuare tagli giusti, al posto giusto e non ridurre drasticamente servizi e personale

Una delle frasi che più si sentono in questi ultimi tempi è “bisogna tagliare!” e la frase che si legge di più sui giornali è “i tagli non devono essere lineari!”. In effetti sono considerazioni adeguate ai tempi che corrono, ma che ci portano a fare delle riflessioni: perché bisogna tagliare? Cosa bisogna tagliare? Come bisogna tagliare?  Un altro punto su cui ci porta a riflettere la politica dei tagli è il seguente: è più importante tagliare o cercare di incrementare i ricavi? Se taglio, come sostengo i servizi per sostenere i ricavi?

Insomma, l’argomento è al contempo semplice e complesso. Per comprenderlo meglio, delineerò il seguente percorso:

1. Definire la mission

2. Definire il livello

3. Mantenere lo standard

4. Definire gli investimenti

5. Definire il controllo dei costi.

Per capire qual è la strada da percorrere, per prima cosa dobbiamo avere chiara in mente la nostra “mission”, cioèsapere che cosa facciamo con la nostra attività. Un wellness club vende servizi! Non prodotti, non è un’industria, non costruisce, ma bensì vende un’attività che promette salute e cioè una cosa che colui che compra non ha modo di vedere prima. Compra in buona sostanza una promessa. Il punto successivo è definire che livello di servizio si vuole vendere: si può vendere un servizio di altissimo livello dove il cliente viene trattato da sceicco o si può proporre un servizio di livello inferiore fino ad arrivare al minimo garantito, cioè un servizio che garantisca la dignità di una persona (pulizia, bagni e una persona di riferimento).

Comunque si definisca il livello, una volta deciso occorre mantenere lo standard. È importantissimo che il cliente, una volta accettato il livello di servizio che compra, percepisca sempre lo stesso livello. Per spiegarmi: se un cliente acquista un abbonamento in un centro per quello che vede e quello che gli viene promesso, deve sempre ritrovare ciò che è stato detto. Lo standard del livello definito deve essere mantenuto nel tempo senza mai scendere né salire: se si sale di livello occorre dare il giusto valore aggiunto, altrimenti viene acquisito dal cliente e preteso successivamente
in ogni occasione.

Sulla base delle precedenti definizioni, l’imprenditore può impostare il suo business plan, identificando in modo molto preciso i costi di gestione e studiando i ricavi delle attività proposte. Per capirci, un centro può decidere di avere un livello basso di servizi per una sua precisa filosofia di low profile, ma è necessario che i ricavi coprano comunque sempre i costi e che diano un minimo di utile di avanzo. Low profile o low cost non significa niente utile o peggio perdita, altrimenti qualche cosa non funziona.

Costi e ricavi
Per definire i ricavi si parte dallo storico che il centro ha prodotto nell’ultimo anno e si elabora una proiezione di incassi basata sui servizi proposti moltiplicati per il numero di clienti che sono iscritti al club. Esiste un budget conservativo, cioè un budget che mira a ripetere l’incasso dell’anno precedente e uno sviluppo di budget che prevede un incremento rispetto all’anno prima. Per definire i costi occorre prima chiarire le seguenti voci: costi fissi e costi variabili.
I costi fissi sono quelle voci che anche a club vuoto e chiuso esistono comunque: fondamentalmente affitto, dipendenti assunti, leasing. Sono voci che pesano di più in una gestione, perché esistono indipendentemente da che si incassi o no. I costi varabili sono invece quelle voci che variano a seconda dell’attività che può avere un centro: le utenze (luce, gas, telefono), l’acqua calda, gli istruttori a libera professione, ecc.
Capita poi che vengano scambiati per costi variabili alcuni servizi venduti che in realtà generano profitto, tipo le visite mediche, i personal trainer, le diete e/o altri servizi aggiuntivi.

I centri di costo e di profitto
Qui occorre specificare ciò che è un centro di profitto e ciò che è un centro di costo. Un head-office (segretariato, uffici manageriali, ecc) è un centro di costo perché di fatto non produce ricavi; studi medici, sala attrezzi e sala corsi sono centri di profitto, perché quando sono in funzione generano incassi. A volte capita di sentire che un medico o un PT da pagare sono un costo, ciò è un errore, se il medico non visita non costa, se un PT non lavora non costa, casomai è un mancato incasso che è un’altra cosa ed è responsabilità del centro.
Questa semplificata spiegazione ci porta a vedere perché si deve tagliare, come e cosa tagliare. Quando si parla di tagliare, si parla di crisi, si parla di un bilancio negativo dove i costi superano i ricavi, oppure di un’ottimizzazione dei costi per migliorare l’utile. Ecco che allora si deve intervenire sia riducendo i costi, sia cercando di aumentare i ricavi, che vuol dire investire in novità, nuove proposte, nuovi servizi che possano attirare più clienti. Vuol dire anche migliorare la media di incasso pro capite (cioè quanto spende ogni cliente).

I tagli
Per combattere i tagli lineari, cioè i tagli a tutti i reparti indistintamente, occorre avere innanzitutto buon senso: bisogna ragionare su quali sono i reparti troppo pesanti economicamente, e quali sono i reparti inutili. Nei servizi non esiste solo la variabile costo, ma esiste anche la variabile qualità o innovazione. Perciò quando si pensa di tagliare un servizio ricercandone solo l’abbattimento del costo, è importante ragionare se poi non si rischia di abbassare il livello di qualità andando incontro ad una delusione verso il cliente.
I tagli poi devono essere applicati con forte obiettività, senza cadere in una logica di nepotismo. Se occorre ridurre il personale (voce importantissima a bilancio) non si deve scegliere tra l’amico e non, ma bensì tra quello che lavora bene e rende e quello poco professionale e fannullone. Se esistono sprechi, bisogna valutare cosa è meglio ridurre: la luce si può ottimizzare, magari l’acqua calda meno. L’ottimizzazione del personale è fondamentale: spesso c’è troppo personale in reception, i commerciali devono essere il giusto numero rispetto al volume d’affari, altrimenti o sono troppi da mantenere (solitamente una parte di fisso c’è sempre) e in più si dividono una fetta troppo piccola con un ritorno provigionale basso, o sono troppo pochi e perciò anche dormendo in ufficio non sono in grado di raggiungere il budget. Per fare un esempio: un centro che deve incassare € 1.500.000/2.000.000 non può avere un solo venditore, neanche se vive in palestra 24 ore su 24 può fatturare 2 milioni.

I centri di profitto
I centri di profitto non sono costi fissi ma attività che generano ricavi. Se un personal trainer è bravo e piace, non devo eliminarlo perché costa tanto bensì promuoverlo per incassare di più e migliorare l’immagine. Stesso vale per le visite mediche: un buon servizio medico deve essere venduto di più per incassare di più. Eliminare un buon servizio per spendere meno non porta miglior guadagno bensì un impoverimento delle attività con conseguente peggioramento dell’immagine.

Il club virtuoso
Il club virtuoso è quindi il centro che riesce a mantenere lo standard del suo livello controllando i costi in modo intelligente, eliminando il superfluo e migliorando e sostenendo i servizi di qualità.

Fabio Swich

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Grazie Francesco

Esistono nel nostro settore bravi e virtuosi imprenditori che hanno le idee chiare, che hanno saputo dare un’identità ben precisa al loro centro lavorando sull’ottimizzazione del personale e sulla scelta oculata dei servizi che possano aiutare ad incrementare il fatturato. Francesco, che ci ha lasciato da poco improvvisamente e ingiustamente, era uno di quelli. I suoi centri funzionano bene e sanno dare valore aggiunto a ciò che propongono. Senza mai scadere nell’inutile e poco edificante mercanteggiare sui prezzi, ma valutando attentamente cosa fosse giusto o sbagliato, senza mai trovare scuse patetiche attaccando il fornitore per nascondere difficoltà aziendali, senza mai raccontare storie assurde ma motivando le scelte con serietà e classe con grande serenità. Francesco era un imprenditore del nostro settore che appariva poco ma sapeva lavorare. Un signore del fitness.
CIAO FRANCESCO!

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