Come regolarsi con i pagamenti al personale del fitness club? Ecco alcune proposte per ottimizzare i pagamenti e le prestazioni

Molti, fra i gestori e i titolari di fitness club di ogni tipo che ho incontrato in questi ultimi 10 anni, mi hanno confidato la loro difficoltà nel reperire personale specializzato. E questo vale anche per trainer di sala e personal trainer, nonostante a questo provvedano università e scuole di enti affiliati al CONI!
Quasi tutti, poi, lamentavano il fatto che, una volta trovata la persona “giusta”, questa risultasse poco produttiva, svogliata, giungendo perfino, a volte, a boicottare gli sforzi del titolare per arrivare a un risultato soddisfacente.
La mia risposta è quasi sempre stata affidata a un paio di domande cruciali:
1.“Ma quanto la pagavi?”.
2.“Ma come la pagavi?”.

La risposta alla prima domanda dipende dalla struttura dei costi aziendali: sappiamo (e chi non lo sa vada subito a seguire qualche corso sulla creazione del budget, magari tenuto dal sottoscritto…) che il costo del personale, nella sua totalità, non deve eccedere il 35% del valore del fatturato annuo, a causa dei notevoli costi fissi presenti nel settore. Quindi, la risposta quantitativa non può prescindere da questa considerazione, così come dalla possibilità di alzare il fatturato. E qui si aprono mille strade e mille ipotesi, perché è chiaro che in linea teorica basta alzare il fatturato per riportare la percentuale a valori sostenibili e quindi, al limite, pagare di più le persone. Già vedo i sorrisetti ironici di molti titolari “Eh già, fosse facile alzare il fatturato!” e la mia risposta è, come al solito, una domanda: “Ti sei mai chiesto se la produttività del tuo personale aumenterebbe se fosse più alto lo stipendio totale che riceve?”.
La risposta definitiva sta nella modalità con cui si affronta la seconda domanda, che implica l’esistenza o meno di “politiche retributive”.
La parola stessa deriva da una scelta che fa trasformare il costo del lavoro da fisso a variabile. Il risultato è il miglioramento della produttività aziendale, e la possibilità di pensare al futuro con maggiore tranquillità, elaborando piani a lungo termine di investimento e miglioramento. La nozione stessa di costo variabile ci dà la grandezza cui far riferimento per creare una politica retributiva: i costi infatti si dividono in fissi e variabili a seconda che varino o meno con il cambiare del fatturato. E quindi, un’adeguata politica retributiva deve poter collegare il valore della remunerazione del capitale umano con quanto questa risorsa apporta in termini di fatturato o di miglioramento del trend aziendale.

Vediamo, caso per caso, come poter collegare quindi stipendio e produttività:
1. Consulente commerciale è il caso più semplice: poiché la consulente è colei che vende gli abbonamenti, alla parte fissa dello stipendio si aggiunge una parte variabile, collegata direttamente al fatturato prodotto. Le possibili modalità, però, sono più d’una:
a. Stabilire una percentuale fissa per ogni euro incassato dalla consulente, da verificare alla fine di ogni mese. Tale percentuale può variare per contratti di nuovi clienti o contratti di rinnovo (sarà più bassa nel secondo caso).
b. Stabilire una percentuale variabile, dipendente da un obiettivo prestabilito: se la consulente non arriva almeno all’80% dell’obiettivo, non riceve nulla oltre il fisso; se fa tra l’80% e il 100%, riceve una certa percentuale, oltre il 100% la percentuale si alza.
c. Stabilire una percentuale fissa di remunerazione per ogni consulente, se tutto il team raggiunge un obiettivo prestabilito.

Ci sono anche varie combinazioni fra le tre modalità, e la possibilità di istituire premi aziendali al superare di una certa soglia, oppure contest nel caso in cui la situazione diventi complicata (per esempio, se si è al di sotto del 50% dell’obiettivo al 20 del mese).

2. Trainer di sala è la situazione meno utilizzata, ma potenzialmente più interessante. I trainer responsabili dell’andamento della sala attrezzi ricevono normalmente una paga oraria fissa molto bassa; eppure, sono fra i diretti responsabili della fidelizzazione, allenando i clienti tutti i giorni e fornendo loro la scheda con cui raggiungono i loro obiettivi personali. Inserendo una variabilità nella retribuzione, questa può incentivarli a lavorare meglio e a produrre di più.
Le possibili grandezze di riferimento, all’aumento delle quali può scattare la remunerazione variabile, sono due:

a. Tasso di fidelizzazione del club

b. Presenze medie in sala attrezzi.

Entrambe vanno calcolate mese per mese, e devono raggiungere alcuni parametri, sia riguardo la storia del club (un aumento notevole rispetto allo stesso mese dell’anno precedente va premiato) sia in riferimento all’intero settore (per esempio, un tasso di fidelizzazione che è inferiore al 40%, indipendentemente dalla storia del club, non è premiante in nessun caso!).

3. Trainer di corsi
Anche i trainer che svolgono lezioni di gruppo possono vedere una parte variabile nella loro remunerazione (magari abbassando leggermente quella fissa in termini di contrattazione… Ma questa è un’altra storia!). Da cosa dipenda questa variabilità, è facile a dirsi: dalla media presenze ai corsi, che non è una grandezza assoluta, ma dipendente a sua volta dal numero di persone che sono nella struttura nell’ora in cui si svolge il corso, e dall’orario. (Un esempio? Un corso che è seguito dal 60% delle persone che sono nella struttura può essere un successo se parliamo di un lunedì alle 18.30, ma non lo è se parliamo di un martedì alle 10 del mattino). L’aumento della media presenze può corrispondere a una pari variabilità della retribuzione: in questo modo, il trainer ha tutto l’interesse a far sì che i suoi corsi siano seguiti dal maggior numero di clienti, e questo porta a un maggior coinvolgimento, anche attraverso un sapiente uso dei social network attraverso foto e video postati.

4. Personal trainer
I p.t., liberi professionisti spesso al di fuori della struttura aziendale, possono venir remunerati in maniera variabile attraverso il raggiungimento di obiettivi di ore erogate mensili. In questo modo si può contrattare con loro una percentuale minore rispetto a quella standard (tipicamente: 40-50% nel caso di trainer interni, 70% se esterni), che si avvicina, fino anche a superarla, se l’erogazione supera il target affidato ogni mese.

Come pagheresti le receptionist?
E le ragazze della reception? In fin dei conti svolgono un ruolo cruciale all’interno del club, risultando il primo baluardo che fa scegliere il cliente se accettare o meno di entrare nella struttura. La risposta, anche in questo caso, sta nel trovare una grandezza quantitativa di riferimento che misuri il loro lavoro. Io in serbo ne ho un paio, ma proviamo a lanciare un contest o un sondaggio fra i lettori de La Palestra: inviate le vostre proposte sulla remunerazione variabile delle receptionist, le raccoglieremo in un riquadro in uno dei prossimi numeri.

Davide Verazzani

 

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