I “posti” all’interno di un centro fitness possono essere utilizzati per offrire servizi diversi che si distinguono a seconda del tipo di uso fatto

Non accordare un abbonamento a tariffa promozionale a un cliente attuale in attesa di un ipotetico cliente futuro che generi un profitto superiore non è di per sé sbagliato né tantomeno insensato. È solamente uno dei modi per affrontare correttamente l’opportunità data dalla differenza temporale tra domanda e offerta. L’elevata ciclicità della domanda di servizi fitness fluttua in funzione delle ore del giorno, dei giorni della settimana e dei mesi dell’anno in riferimento anche alla tipologia di cliente.

I posti non occupati
La caratteristica intrinseca dei servizi fitness è che questi non sono immagazzinabili e quindi non è possibile allineare la capacità dell’offerta alle fluttuazioni della domanda. Il centro Fitness produce essenzialmente “posti” (capacità della sala corsi, delle sale attrezzate, ecc.) a costi marginali pressoché uguali a zero, in quanto la maggior parte dei costi di ogni specifica attività sono fissi. Quindi, sulla base di questa logica economica, si possono offrire a prezzi anche inferiori a quelli delle low cost una parte dei posti non occupati (o che prevediamo sulla base dello storico di non riuscire a occupare). Se rimane anche uno solo di questi posti vuoto è come dire che lo stesso è stato venduto a zero. Per questo motivo vendere a tariffa bassa questa fetta di posti è una scelta sicuramente più efficace che venderla a zero.

Sviluppare i ricavi
L’overcapacity o meglio, nel nostro caso, il surplus di posti, è un elemento strutturale dell’industria dei servizi che viene sempre di più combattuto cercando di allocare l’offerta (capacità di posti e prezzi variabili) in modo dinamico con l’unico obiettivo di massimizzare i ricavi. Naturalmente stiamo parlando di una tecnica di marketing molto praticata e collaudata nella distribuzione dei servizi, il “Revenue management”, che può contribuire in maniera determinante – qualora utilizzata in modo corretto – allo sviluppo dei ricavi di un centro fitness, più del servizio, della struttura e dell’insegna.

Ciò è possibile perché il “posto” può essere utilizzato per offrire servizi diversi che si distinguono l’uno dall’altro principalmente per:
– regole di utilizzo del servizio che possono essere attivate quando si vuole, sospendendone la validità, spostandone la data di validità con pagamento di una penale, ecc.
– formulazione del pricing tariffario come tariffa forfettaria comprensiva di tutti i servizi, frazionata comprensiva di uno o di più servizi, ecc.; tariffa speciale con vincoli di periodo di permanenza, di acquisto anticipato, ecc.; tariffa ridotta per infant, child, over 60, ecc.
– modi nei quali il servizio viene servito come abbonamento con incluso servizi ancillary come parcheggio, lounge bar vip, ecc.

Applicare il Revenue Management
Il Revenue management permette di vendere il giusto “posto”, al giusto prezzo, al giusto cliente, nel momento giusto, utilizzando il giusto canale distributivo cercando di raggiungere l’obiettivo della piena occupazione dei “posti” e la massimizzazione dei ricavi. Utilizza la conoscenza statistica e storica dei diversi comportamenti di acquisto del prodotto fitness, la trasforma in previsioni di comportamento per tipologia di cliente e dimensiona in maniera dinamica le quantità, i “posti” in offerta, dividendoli per classi di vendita massimizzando di fatto i ricavi di ogni posto. È una tecnica complessa e articolata che comprende numerose tipologie di intervento difficilmente sintetizzabili che richiede a chi intendesse applicarla uno studio approfondito della materia e anche una passione verso questi temi.
Di seguito desidero analizzare con un semplice esempio uno degli aspetti del Revenue management: il “willingness to pay”, o meglio, la disponibilità a pagare per un determinato posto/servizio.
Supponiamo che il mercato rionale di riferimento del centro fitness sia costituito ipoteticamente da 1000 possibili clienti e la loro “willingness to pay” sia uniformemente distribuita tra 1 a 1000 Euro. Se decidiamo di vendere ad una unica tariffa di 500 Euro potremmo prevedere la vendita di 500 abbonamenti con un ricavo di 250mila Euro. Restano fuori 500 potenziali clienti per i quali la tariffa è troppo alta oppure troppo bassa perché sono disposti a pagare di meno o di più in base alla loro specifica “willingness to pay”. Se invece offriamo due diverse Tariffe/Regole una di 600 Euro e l’altra di 300 Euro potremmo prevedere la vendita di 300 abbonamenti per ogni Tariffa con un ricavo di 270mila Euro lasciando fuori ancora 400 possibili clienti.

Un esempio basico
Qualora decidessimo di offrire tre diverse Tariffe/regole di 750 Euro, di 500 Euro e di 250 Euro potremmo prevedere la vendita di 250 abbonamenti per ognuna con un ricavo di 375mila Euro lasciando fuori un sempre più limitato numero di possibili clienti. Questo esempio è molto basico e collaudato dalla totalità dei centri fitness. Diventa uno degli strumenti di Revenue management nel momento in cui dobbiamo decidere quanti posti vogliamo allocare per ogni tipo di abbonamento senza sapere quanti ne saranno venduti veramente.

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