Adeguare il reparto commerciale a elevati standard qualitativi permette di presentarsi in modo professionale e di massimizzare i risultati del centro fitness   Un approccio avanzato e manageriale...

Adeguare il reparto commerciale a elevati standard qualitativi permette di presentarsi in modo professionale e di massimizzare i risultati del centro fitness

 

Un approccio avanzato e manageriale alla gestione di un centro fitness impone la suddivisione dell’attività in una sorta di “reparti produttivi”. Tralasciando situazioni di più ampio respiro (club con beauty farm, circoli sportivi di grandi dimensioni, vere e proprie cittadelle dell’attività fisica), i due reparti di maggiore rilevanza, anche pratica oltre che organizzativa, sono il reparto tecnico e il reparto commerciale. Non è certo un luogo comune pensare che sono gli istruttori a mandare avanti la quotidianità di un centro fitness. Chi meglio di loro, infatti, può consentire ai clienti di raggiungere i loro obiettivi, di effettuare allenamenti mirati, di abituarsi a un impegno costante? L’esigenza di avere all’interno dello staff tecnici preparati ed entusiasti è primaria per ogni centro fitness che si rispetti, e l’organizzazione del loro lavoro e l’attenzione alla loro remunerazione più che legittima.
A volte, però, questo porta a non dare la giusta importanza al reparto commerciale, se non perfino a disinteressarsene quasi del tutto, così che questo rischia, quindi, di essere formato da personale disorganizzato, poco motivato e mal formato, e spesso sottopagato. La miopia di questa soluzione è evidente agli occhi di chiunque, se solo si pensa alle funzioni principali di chi opera nel settore commerciale di una palestra: accoglienza del cliente e vendita degli abbonamenti.
L’errata demonizzazione di tutto quello che concerne la “vendita” porta troppo spesso a trascurare un nodo cruciale per ogni organizzazione, che ha una corrispondenza diretta con l’immagine del club. Senza voler scomodare teorie aziendali astratte o diagrammi di gerarchie funzionali, sembra chiaro che adeguare anche il reparto commerciale a elevati standard qualitativi permette di presentarsi sia all’interno che, soprattutto, all’esterno, in modo maggiormente professionale e, in ultima analisi, di massimizzare i risultati del centro fitness.

La composizione del reparto commerciale
In linea generale, il reparto commerciale si divide in:
– receptionist
– consulenti
– responsabile commerciale.
Nei centri di maggiore dimensione, con migliaia di iscritti, quest’ultimo è un manager esterno con un ruolo quasi dirigenziale, mentre nei centri più piccoli è spesso direttamente il proprietario della struttura: in ogni caso, il suo ruolo è strettamente manageriale, con obiettivi, niente fatto di poco conto, di controllo e di gestione di un gruppo di lavoro.
La sua job description prevede infatti attività che si collocano, temporalmente, su 2 livelli:
– a monte: selezione del personale, redazione dei regolamenti interni al gruppo commerciale, predisposizione dei piani formativi del personale (siano essi svolti internamente o esternamente, affidandosi ad aziende o persone specializzate);
– a valle: predisposizione degli obiettivi di vendita individuali mensili sulla base di un budget dato dalla direzione, loro condivisione con lo staff, motivazione costante al loro raggiungimento, predisposizione di eventuali piani di incentivazione, controllo continuo delle grandezze tipiche commerciali.

Quest’ultima attività è di fondamentale importanza nella gestione day-by-day di qualsiasi azienda; figuriamoci quanto diviene importante quando parliamo di un settore i cui ricavi sono alimentati dalla capacità, di giorno in giorno differente, di attrarre nuove persone dall’esterno o di fidelizzare gli interni.

Quanto conta l’organizzazione
Non può dirsi organizzata una palestra, quindi, se non si posseggono (e se non si usano!) strumenti atti a conoscere grandezze quali:
– il numero di tour per consulente
– la percentuale di chiusura contratti per consulente
– il fatturato e l’incassato per consulente
– lo “scontrino medio” (o media contratto)
– le eventuali attività di telemarketing svolte da ognuno (numero di telefonate e appuntamenti presi).

Tali grandezze vanno poi scomposte a seconda che si parli di tour spontanei (riguardanti quindi solo nuovi clienti, siano anche ex clienti che hanno smesso di essere iscritti da poche settimane) o di tour da appuntamento (che possono coinvolgere sia nuovi clienti che attività di fidelizzazione e di rinnovo nei confronti di soci già iscritti).
Un adeguato software gestionale può essere un supporto importante nella raccolta dei dati, ma per quel che ne sappiamo nessun software esistente sul mercato ci dà automaticamente il valore di queste grandezze in maniera attendibile: è lecito quindi aspettarsi da un buon responsabile commerciale la predisposizione di file ad hoc in cui inserire i numeri scaturenti quotidianamente dall’uso del software, che vanno poi interpretati alla luce degli obiettivi definiti.

Il ruolo della receptionist
Il lavoro di una receptionist può sembrare di basso livello, tanto che spesso viene delegato a ragazze di bella presenza o poco più, se non a parenti del titolare, indipendentemente dal loro coinvolgimento nella gestione nel centro. È invece un ruolo ove spiccano attività essenziali di relazione con gli altri, essendo il biglietto da visita del centro all’entrata e l’ultimo contatto con il personale di staff all’uscita. Certamente, la bella presenza aiuta, ma non basta: è indispensabile un’adeguata formazione di tipo comunicativo, così come una spiccata propensione all’organizzazione del proprio lavoro.
Una receptionist, infatti, dovrebbe essere una sorta di controller globale dell’operatività del centro; dev’essere in grado di prendere prenotazioni per i servizi del club, di spiegare tali servizi in maniera esaustiva e coerente al modello comunicativo scelto dall’azienda, di rispondere adeguatamente al telefono trasformando una semplice telefonata di informazioni in appuntamento commerciale con il collega consulente, di attivarsi per predisporre manutenzioni straordinarie ove necessario, di gestire situazioni di imprevisto (per esempio, un istruttore in ritardo per la lezione in programma, o un cliente particolarmente innervosito, a torto o a ragione, per un disservizio a suo avviso subito), di illustrare ai clienti con dovizia di particolari ma anche nel minor tempo possibile le campagne pubblicitarie e promozionali del centro, di tenere le statistiche aziendali usufruendo dei dati del software, di gestire il flusso di cassa giornaliero, di compilare i report che riassumono gli andamenti della giornata, di organizzare (ove questo servizio sia presente) le agende degli istruttori in termini di personal trainer e di appuntamenti in sala attrezzi per cambio scheda, di tenere i rapporti con le società di credito al consumo partner del centro.
Basterebbero queste mansioni per comprendere quanto poco questa figura debba essere lasciata al caso; spesso il ruolo di reception, nei piccoli centri, viene svolto dal titolare stesso oppure si collega anche a quello di consulente. Comprendiamo le ragioni di tale scelta, che derivano dalla necessità di limitare i costi del personale entro benchmark di economicità, ma sottolineiamo quanto sia invece il caso di istituzionalizzare il ruolo di receptionist, facendolo crescere anche attraverso la corresponsione di piccoli incentivi al raggiungimento di risultati concreti (per esempio, la vendita di servizi a basso valore aggiunto, escludendo quindi il personal trainer).

La figura del consulente
Non vi è lo spazio per descrivere in modo completo il lavoro del consulente. La sua job description parrebbe riassumibile in una parola sola: vendere! In realtà, il ruolo del consulente è più articolato e, se si vuole, più sottile. Se infatti è vero che la misurazione più diretta della sua capacità è il ricavo puro e semplice, le sue capacità si riscontrano soprattutto nella relativizzazione di tale ricavo rispetto al numero di trattative che vengono svolte, nell’attivazione di comportamenti positivi che tendano a riempire i momenti non caldi della giornata (organizzazione dei contatti, telemarketing, etc.), nella percentuale di fidelizzazione generale, nella durata stessa di ogni singola trattativa (che non dovrebbe mai superare i 20 minuti).
L’organizzazione del suo lavoro comporta l’attenzione costante agli obiettivi economici, e non può prescindere da una pianificazione precisa dell’attività settimanale (e di riflesso giornaliera) che lo porti con una certa tranquillità a raggiungere i propri budget. Tale pianificazione, che si basa sulle stesse grandezze di controllo del suo responsabile (soprattutto in termini di percentuale di chiusura e media contratto), va stesa su un’apposita modulistica, da discutere nella riunione commerciale. Punto fondante di ogni organizzazione, infatti, è la condivisione di obiettivi e di andamenti in meeting organizzati ad hoc.
Le riunioni vanno svolte almeno una volta ogni 15 giorni (ma meglio ogni settimana), e non devono avere l’andamento di processi inquisitori bensì dovrebbero essere un momento importante di confronto. L’obiettivo di ogni incontro non è solo quello di discutere il lavoro svolto, ma anche di creare coesione nello staff commerciale: per questo motivo, devono essere brevi (non più di 1 ora) e basarsi su un ordine del giorno snello e conosciuto a priori dai partecipanti.
Ognuno deve avere diritto di parola, e ogni idea o proposta va accolta, non in maniera acritica ma piuttosto costruttiva. Una situazione simile, lungi dall’essere un ideale irrealizzabile, è invece patrimonio comune di molte aziende che cercano e raggiungono l’eccellenza. Di quelle organizzazioni, insomma, che vogliono ottenere traguardi ambiziosi e sanno che è solo attraverso la suddivisione dei ruoli, la responsabilizzazione degli “attori”, il giusto premio a chi ha compreso lo spirito del lavoro in comune che questi obiettivi, qualsiasi essi siano, smettono di essere un’araba fenice ma diventano invece realtà.

Davide Verrazzani

Commenta con Facebook

Commenti