Come distribuire i costi per riuscire a ottenere guadagni soddisfacenti e una corretta gestione del personale
La letteratura manageriale, oltreché la prosa giornalistica, si riempiono periodicamente di parole nuove che somigliano spesso a formule magiche, in grado di risolvere i problemi imprenditoriali. Una di queste è la locuzione “low cost”. Nata inizialmente come filosofia di abbattimento dei costi inutili nel trasporto aereo, si è poi trasferita per osmosi in ogni settore economico, diventando sinonimo di una gestione oculata e senza sprechi. E, fatalmente, è arrivata anche nel mondo del fitness; tipico esempio, la catena tedesca Mc Fit, che propone importanti flessibilità di orario a patto di sostituire l’istruttore con un computer, la receptionist con un modulo e il barista con una macchinetta. Forse in Italia, luogo relazionale per eccellenza, una simile formula non attecchirebbe. Resta il fatto che il controllo dei costi è la base di ogni teoria aziendale e diviene ancor più essenziale di questi tempi, dove la crisi e l’incertezza la fanno da padrone e i tour spontanei sono spesso più rari di un’oasi nel deserto.
La corretta gestione dei costi
Partiamo dall’idea di organizzazione aziendale: tutte le aziende devono avere un responsabile, un referente che sia responsabile dell’operato dei collaboratori e dipendenti, del fatturato che produce l’azienda e del funzionamento della struttura. Cosa non da poco! Egli quindi è punto di riferimento sia per tutto l’organico che per il titolare proprietario della struttura. In una grande azienda ricopre insomma il posto di direttore generale, al di sotto del quale ci sono tutti gli altri nelle diverse sezioni. Considerando perciò una struttura piramidale, il direttore è colui che sta sotto solamente alla proprietà, alla quale risponde per tutto.
I compiti del direttore
Ma quali sono i costi effettivamente gestibili dagli imprenditori? E come comportarsi quando si riorganizza un’azienda in situazioni di difficoltà o, meglio ancora, quando si decide uno start-up e bisogna elaborare un business plan realista e conseguibile?
Il primo concetto da tenere a mente è quello di modello di business. Nel nostro settore, piccoli centri di 350 mq con una microscopica sala attrezzi “ancien regime” (molti pesi liberi, pochissimo cardio) e una mini-sala corsi attiva solo nel tardo pomeriggio convivono con mega-strutture dotate di piscine olimpioniche, thermarium, zona spa, bar e ristorante, e con strutture meno faraoniche ma più orientate a discipline olistiche e meditative. L’estetica e l’architettura del centro, la sua organizzazione, anche la clientela che vi si avvicina e vi si fidelizza sono la diretta emanazione delle esperienze e dei valori stessi dell’imprenditore che li ha creati. La scelta di un modello piuttosto che di un altro comporta una struttura di costi differente; l’ansia di abbassarli in ogni modo non deve intaccare tale modello fino a snaturarlo: il centro diventerebbe incoerente con i valori aziendali e la clientela non vi si riconoscerebbe, allontanandosene gradualmente e andando ad ingrossare le fila delle aziende concorrenti, con un effetto paradossalmente opposto a quello auspicato al momento del taglio dei costi.
Un altro concetto per poter maneggiare efficacemente i costi è quello di suddividerli in costi variabili e costi fissi: i primi sono collegati direttamente ai ricavi (si alzano quando questi aumentano, si abbassano quando questi decrescono), mentre i secondi non variano necessariamente al variare dei ricavi, ma per cause di altro tipo. Spesso la suddivisione dei costi in due entità così rigide appare vagamente manichea, per cui le teorie aziendali presentano una suddivisione più morbida con l’introduzione dei concetti di costi semi-fissi e semi-variabili, che hanno una rigidità minore pur orientandosi maggiormente verso l’una o l’altra modalità.
Tipici costi fissi, oltre all’affitto, sono i costi del personale di reception, dei professionisti che collaborano con il centro (commercialisti, consulenti esterni, etc.), di alcune utenze quali l’elettricità, della pubblicità (se prevista a budget), delle manutenzioni ordinarie, dei rimborsi dei prestiti o mutui richiesti a istituzioni finanziarie. Tipici costi semi-fissi sono invece quelli delle pulizie, degli istruttori di sala, delle manutenzioni straordinarie, del materiale di consumo, di alcune utenze quali acqua e riscaldamento.
Come si può notare, i costi fissi o semi-fissi sono la stragrande maggioranza, arrivando a pesare spesso per più del 70% del totale dei costi. La preponderanza dei costi fissi è ciò che differenzia il mondo del fitness da altri settori industriali: questo, se da un lato è un bene poiché permette di effettuare previsioni più veritiere, dall’altro comporta una struttura spesso troppo rigida e difficilmente domabile. Il segreto è quello di trasformare, per quanto possibile, i costi fissi in costi variabili, trasformando i centri di costo in centri di ricavo. In questa sede parleremo dei due tipi di costi fissi o semi-fissi più facilmente controllabili da parte dei titolari: i costi dei collaboratori e quelli di pubblicità.
I costi dei collaboratori
Cominciando dai costi dei collaboratori, il passo più semplice da compiere è quello di collegare la retribuzione del personale commerciale all’incassato, mantenendo una quota fissa di entità medio-bassa e inserendo una percentuale provvigionale che poi, in maniera più raffinata, può essere variata a seconda del raggiungimento di obiettivi mensili. Collegando direttamente le remunerazioni ai ricavi, si ottiene il duplice obiettivo di far sì che le prime siano sotto controllo ed economicamente sostenibili, e che i secondi aumentino gradualmente in virtù del maggiore impegno dei collaboratori commerciali per raggiungere uno stipendio di alto livello.
La decisione di inserire una quota variabile nella retribuzione può essere allargata anche al personale tecnico. I trainer di sala attrezzi, infatti, possono vedere una minima riduzione della quota fissa di compenso orario, con l’introduzione di un parametro percentuale collegato alla fidelizzazione della clientela: più è alto il tasso di rinnovo dei clienti, più si alza il compenso del trainer. Alla base di una simile decisione, peraltro, vi devono essere:
a) un’organizzazione interna oliata e precisa
b) una cultura del servizio da parte dei tecnici che abbini attenzione personale verso i clienti con attività commerciale
c) la fornitura dei parametri necessari per il controllo e la gestione della fidelizzazione, quali la suddivisione dei clienti in pacchetti controllabili da ogni singolo istruttore, un software apposito utilizzabile in sala giornalmente per verificare la frequenza e la possibilità di sollecitare per via telefonica i clienti che rimangono lontani troppo tempo dal centro (in genere, per almeno 15 giorni).
Inoltre, si possono diminuire le ore dei trainer di sala in modo da liberare momenti di vendita ed erogazione di personal trainer. A differenza del caso precedente, questo intacca direttamente la capacità di servizio alla clientela, e quindi il modello di business scelto, se la riorganizzazione dell’orario di sala non viene fatta adeguatamente. Una volta stabilita, però, la quota massima di persone che un singolo istruttore può seguire all’interno della sala (grazie alla presenza di schede e programmi di allenamento completi ed esaustivi, a momenti istituzionali di revisione scheda e a macchinari ad uso largamente intuitivo da parte dell’utente), la presenza di istruttori deve essere la minima possibile per garantire l’entità di servizio scelto. In una situazione ottimale, un solo trainer di sala potrebbe seguire fino a 50 persone contemporaneamente, e non dovrebbe lavorare più di 20-25 ore alla settimana come responsabile di sala, per poter essere libero di erogare personal trainer senza intaccare la propria capacità di resistenza fisica. Se l’organizzazione del centro lo permette, grazie al mantenimento continuo di adeguate statistiche, anche il compenso dei trainer di sala corsi può essere variato, parametrando il livello del compenso base orario a una data presenza di clienti minima, costante e media, alla lezione in questione; al di sotto di tale media il compenso diminuisce, al di sopra può anche aumentare. I risultati sono l’ottimizzazione degli spazi, l’offerta di un servizio adeguato e l’elevazione dell’immagine del centro stesso con la proposizione di corsi sempre giustamente affollati.
I costi pubblicitari
Sempre nella stessa ottica va la corretta allocazione dei costi pubblicitari. Il modo migliore per tenerli sotto controllo, e farli diventare più collegabili ai ricavi, è di far sì che le campagne pubblicitarie utilizzino media che possano fornire un preciso feedback. Per esempio, un volantinaggio e un mailing indiscriminato, anche se semplici da strutturare e organizzare, hanno effetti non controllabili sul fatturato aziendale, mentre una campagna di distribuzione guest pass con raccolta di nominativi o un telemarketing mirato portano risultati più immediati e gestibili, e spesso costano anche molto meno. In questo modo, si possono visualizzare immediatamente gli effetti di una campagna, avendone chiare le componenti di costo e ricavo collegati, potendone fornire quindi una valutazione precisa ed effettuare scelte successive coerenti ai risultati. Alla base di queste decisioni vi sono una formazione completa e adeguata e un modello di business che preveda l’inserimento di figure commerciali all’interno dell’azienda. Crediamo però che tali investimenti, di qualsiasi entità essi siano, possano portare un valore aggiunto imprescindibile in tempi difficili come quelli che stiamo vivendo.
Davide Verazzani
