Un piccolo vademecum per aiutare i titolari di fitness club a selezionare le persone giuste per il ruolo di consulenti commerciali

Abbiamo già sottolineato a sufficienza quanto sia importante, per chi vuole gestire un centro fitness o ha intenzione di aprirne uno, la predisposizione di un vero e proprio reparto commerciale. Ma come si fa a valutare le competenze di chi si presenta per un colloquio? Non basta (magari fosse così!), incontrare svariati candidati e scegliere quello che, occhio e croce, ci pare il più idoneo: la selezione appartiene a un processo che, in quanto tale, ha i suoi step.
Tali passi possono essere riepilogati come segue:
1) Valutazione dei bisogni organizzativi
2) Scelta delle modalità di reclutamento
3) Selezione del nuovo collaboratore.
Cerchiamo di analizzarli, procedendo in maniera più veloce per i primi due e concentrandoci maggiormente sul terzo.

Valutazione dei bisogni organizzativi
Per prendere decisioni riguardo alla necessità o meno di inserire nuove figure è essenziale avere ben chiara l’organizzazione della propria struttura; in caso contrario, si rischierà di cercare collaboratori solo quando qualcuno di quelli esistenti decide di cambiare lavoro, oppure quando ci si accorge, all’improvviso, di avere un surplus di domanda inevasa (cioè, per esempio, un numero di clienti elevati rispetto agli operatori esistenti al desk, o un numero di tour che si riesce a gestire con difficoltà con il numero di collaboratori esistenti: succede anche in tempi di crisi, se non si è abbastanza organizzati!).
Il suggerimento, quindi, è duplice:
a) Stendere un organigramma chiaro ed esauriente, dove siano specificate, a fianco al ruolo, anche le mansioni e le responsabilità di chi lo “interpreta”, così da accorgersi per tempo e in modo funzionale (cioè, non in maniera superficiale o per sentito dire, ma sulla base di dati concreti collegati alle funzioni dei collaboratori) se qualche settore sta andando in sofferenza.
b) Svolgere una sorta di “selezione continua”, facendo colloqui per ogni ruolo anche se non vi è una necessità impellente o una posizione aperta; questo ci permette di avere una serie di nominativi già profilati e interessanti per sopperire a improvvise mancanze.

Scelta delle modalità di reclutamento
La tentazione di scegliere i nuovi collaboratori semplicemente attraverso i passaparola è molto forte nel nostro settore. Forse per la marcata familiarità della conduzione, forse per una certa diffidenza nei confronti dell’esterno e delle novità, abbiamo infatti notato che molti gestori di fitness club sono piuttosto restii a usare altre strade. Non che il passaparola sia negativo, anzi: è che usare un solo strumento per ottenere un risultato, quando se ne hanno a disposizione svariati altri, non è una decisione aziendalmente lucida, e potrebbe portare a scelte generate più dalla volontà di non offendere colui che segnala, che non dall’osservazione delle effettive potenzialità di chi viene segnalato. Come ci insegnano le teorie economiche, per minimizzare il rischio occorre diversificare gli investimenti. Ecco quindi che, accanto alla richiesta di nomi svolta presso amici, parenti e, perché no, clienti stessi del club (basta attaccare un cartello di ricerca personale in bacheca: quello, incredibilmente, lo leggono tutti!), è il caso di aprirsi altre strade, quali:
a) inserzioni su quotidiani o periodici, possibilmente locali
b) inserzioni su giornali specializzati in ricerca del personale
c) inserzioni su siti web specializzati, molti dei quali hanno il pregio (a differenza delle due opzioni qui sopra) di essere gratis; ce ne sono un’infinità, basta spulciare negli elenchi forniti da Google; ne citiamo solo alcuni: www.subito.it, www.infojobs.it, www.kijiji.it, www.annuncidilavoro.it, www.bakeka.it
d) usare il sito internet del club, aprendo una sezione apposita “Lavora con noi”, e pubblicizzare la ricerca attraverso Facebook, nella pagina del club.

Selezione del nuovo collaboratore
Siamo giunti al momento del colloquio che, anche solo per non fornire dubbi sulla serietà di chi lo gestisce, deve avvenire in una sede idonea. Niente chiacchierate al bar, o in un ambiente dove c’è passaggio di estranei, dunque, ma un aperto confronto in un ufficio chiuso, spiegando chiaramente al candidato l’iter della selezione. Al di là delle tipiche domande strettamente inerenti il curriculum (esperienze lavorative nel settore, se esistenti, o la propensione a lavorare su turni piuttosto che giungere al lavoro in macchina, e così via), il colloquio tenderà a scandagliare l’esistenza delle competenze necessarie per svolgere le mansioni sopra riepilogate. Quali sono queste mansioni-chiave? Se stiamo parlando di personale commerciale, possiamo riassumerle in:
I) Gestione della trattativa di vendita
II) Fidelizzazione della clientela attraverso il rinnovo
III) Attività di autoproduzione del business attraverso marketing relazionale
IV) Ricerca diretta di nuovi clienti attraverso l’uso di telefono e web
V) Attività di cross-selling (vendita di servizi aggiuntivi) e up-selling (valore aggiunto ai servizi venduti in precedenza)
VI) Gestione (eventuale) di mansioni di back-office per quel che riguarda incassi, pagamenti, rapporti con società finanziarie partner del progetto del club
VII) Gestione delle proprie attività attraverso l’uso di tabelle e schemi ad hoc.
VIII) Raggiungimento di obiettivi di vendita predisposti a inizio mese dalla direzione.
Il consulente commerciale ideale è una persona fortemente bidirezionale. Riassume in sé, infatti, la creatività del venditore puro con la precisione del contabile: deve saper persuadere una persona incerta e al contempo conoscere molto bene le cifre da raggiungere ogni giorno. Non è facile incontrare una simile persona, ma possiamo riassumere le sue principali caratteristiche, indicando per ognuna di esse una sommaria descrizione e, soprattutto, come rilevarla durante il colloquio di selezione:
A) Elevatissima capacità comunicativa, soprattutto per quel che riguarda l’ascolto attivo e l’empatia. È la capacità basilare e discriminante. Chi lavora a contatto con gli altri, e solo grazie ad essi può raggiungere grandi soddisfazioni professionali, ha il dovere di entrare in contatto con la parte più profonda dell’io altrui; di sapersi “mettere nei panni degli altri” ma rimanendo sempre se stesso (questo è il vero significato del termine empatia, oggi così abusato); di mettersi al servizio di chi gli sta di fronte, per trovare, insieme a lui, la soluzione migliore per le sue esigenze. Un modo per farla scaturire è quello di far raccontare al candidato un’esperienza passata, anche non professionale, in cui ha saputo raggiungere un proprio obiettivo senza prevaricare né imporre, ma piuttosto isolando i motivi di interesse e governando i pro e i contro delle varie soluzioni.
B) Entusiasmo per il ruolo e il tipo di lavoro. Le mansioni più sopra richiamate non sono semplici: occorre sacrificio e impegno per raggiungere i risultati richiesti, e una grande passione perché questo accada con leggerezza e continuità. Come, d’altronde, accade in ogni lavoro, se fatto bene. A livello personale, tale competenza si manifesta se, al ricordo di fatti passati, prevalgono gli aspetti positivi piuttosto che i ricordi negativi. Possiamo quindi domandare di raccontarci come il candidato si è predisposto di fronte a una meta, a un esame, o come si siano vinte o perse le sfide accettate in passato: all’entusiasta brilleranno gli occhi nel ricordo, e difficilmente, anche in caso di sconfitta, tenderà a dar la colpa ad altri o al destino o alla sfortuna.
C) Altissima propensione al risultato, da raggiungere con grinta e tenacia. Gli obiettivi vanno condivisi e bisogna impegnarsi senza respiro per raggiungerli, con ogni mezzo lecito e senza farsi prendere dallo sconforto, perché solo grazie a ciò il club può migliorare. Durante il colloquio, si può far raccontare al candidato in quali frangenti, personali o professionali, ha pensato di mollare tutto e di non farcela e, se ha superato quel momento di crisi, su cosa si è basato (punti di forza, interesse verso il risultato, incentivi economici, etc.).
D) Elevata ambizione personale. Ci interessano persone che abbiano voglia di raggiungere obiettivi personali di alto livello attraverso il lavoro svolto nel nostro fitness club. Un tipico modo per capire la presenza o meno di tale caratteristica è domandare come ci si vede fra un certo numero di anni: una risposta vaga, generica o banale (per esempio “vorrei essere felice e soddisfatto”) può far propendere per un’ambizione piuttosto confusa, mentre una più circostanziata (per esempio “vorrei potermi permettere un viaggio in luoghi esotici una volta all’anno” oppure “vorrei aver un ruolo di responsabilità all’interno di un’azienda”) fa immaginare un livello di ambizione più elevato.
E) Proprietà di linguaggio. Non riguarda tanto il saper parlare, quanto il saper usare le parole giuste al momento giusto per saper convincere o risolvere situazioni intricate. Un modo, piuttosto scioccante, per verificare la presenza di tale competenza, è quello di chiedere al candidato per quale motivo noi dovremmo inserirlo nella nostra struttura come collaboratore: il modo in cui “vende” se stesso, le parole che usa per convincerci della sua insostituibilità, possono farci comprendere se è in grado di fare lo stesso con un potenziale cliente.
F) Capacità di controllare le proprie emozioni. Se unita con un’alta capacità comunicativa, la freddezza non è percepita come distacco e menefreghismo ma come serenità: non si tratta infatti di non usare le emozioni, ma di gestirle ai fini del raggiungimento degli obiettivi, nostri e del cliente. Si può verificare tale capacità mettendo in difficoltà il candidato durante il colloquio, per esempio chiedendogli di venderci un oggetto qualsiasi presente sul tavolo, o facendogli domande su aspetti più strettamente personali desumibili dal curriculum.
G) Propensione al lavoro in team. Tale competenza è trasversale, poiché deve essere presente in tutti i collaboratori, ma è ancor più importante in un commerciale perché egli deve avere l’umiltà di donarsi ai colleghi per aiutarli e la furbizia di “sfruttare” chi è più bravo di lui per raggiungere i suoi obiettivi (che, poi, sono obiettivi comuni). Si può chiedere al candidato di raccontare una situazione di gruppo (per esempio, le vacanze con gli amici), come è stata definita l’organizzazione giornaliera e cosa ha dato agli altri e ottenuto dagli altri per definire il proprio obiettivo (che, in questo caso, immaginiamo sia la massimizzazione del divertimento!).
H) Programmazione. Consiste nella capacità di gestire abilmente il poco tempo a disposizione, senza perdite e dispersioni, e di sapere esattamente cosa fare in ogni momento. Per verificarne l’esistenza, o quantomeno la propensione ad essa, si può far raccontare al candidato, per esempio, come si preparava per un esame universitario o un’interrogazione al liceo, oppure (per usare esempi di sicuro maggiore interesse personale…) quali sono le linee guida che usa per organizzare un viaggio o una vacanza.
I molteplici fattori in gioco durante un colloquio di selezione, emotivi e razionali, creano barriere allo scaturire delle caratteristiche reali del candidato. La mancata verifica sistematica della loro esistenza fa prendere quindi una decisione sulla base di aspetti superficiali, riducendo il colloquio a un atto dovuto e poco interessante, per l’uno e per l’altro, e banalizzando quello che invece è il primo incontro fra due entità destinate invece, in un immediato futuro, a collaborare a stretto contatto per giungere a soddisfazioni professionali e personali di elevata qualità.

Davide Verazzani

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